Definir los valores, la misión, y la visión es una función importante de los líderes de una organización. Eso da un enfoque necesario para los esfuerzos del grupo. Pero, ese paso es solo un inicio en el progreso a la excelencia. Según un Gurú de “Gestión de Desempeño”, Dr. Aubrey Daniels, Ph.D.: “El articular la misión, la visión, y los valores, sin embargo, ha tenido poco impacto en los comportamientos de una organización.” Hay que crear y sostener un ambiente que produzca las conductas que concuerden con esos valores.
Por ejemplo: Una empresa declara que comunicación abierta es un valor corporativo. ¡Muy bien! Pero si las consecuencias para un empleado, al hablar francamente a un supervisor, no son positivas, el aprenderá a evitar la oportunidad, o peor aun, dirá solo lo que el supervisor quiere escuchar. El “antecedente” o la oportunidad, no produce el comportamiento/habito deseado. Más bien, la “consecuencia” o el refuerzo, dictará la conducta futura de esa persona. Se puede aplicar ese ejemplo en casi todos los aspectos de una organización, tales como calidad, producción, desempeño, salud, seguridad, cumplimiento, lealtad, honestidad, etc.
Además de declarar los valores de la empresa, se necesita un proceso diseñado e implementado con el fin de reforzar los comportamientos que la organización desea. Basándose en la Ciencia de Comportamiento es el método más consistente para lograr eso. Vale la pena recalcar que hablamos de una ciencia, con estudios y resultados. La Ciencia de Comportamiento no siempre concuerda con el sentido común que se adquiere con la experiencia. Es una ciencia, en vez de una teoría abstracta, y como tal, tiene sus bases en el estudio, y permite medir el progreso hacia una meta. Es un proceso dinámico y perdurable. Se puede tomar como ejemplo un proceso de seguridad industrial, basado en la Ciencia de Comportamiento, para examinar la importancia de un liderazgo involucrado.
Liderazgo y Seguridad Industrial
La mayoría está de acuerdo con que el apoyo de la dirección es un elemento muy importante para garantizar un exitoso proceso de BBS/SBC. Sin embargo, la naturaleza exacta de ese apoyo es un tema de debate. Gran parte del debate surge del hecho de que las diferentes organizaciones necesitan que la gerencia participe de maneras diferentes. El rol que desempeñan la gerencia y los supervisores para apoyar la seguridad basada en comportamiento (SBC) debería adaptarse específicamente a las necesidades exclusivas de cada organización y a su proceso de seguridad. Al igual que con otros elementos de la seguridad conductual, no existe uno que sirva para todos.
Más allá del rol que desempeñan en SBC, los gerentes y supervisores son responsables de monitorear y poner en vigencia las normas y procedimientos de seguridad y de garantizar que los lugares de trabajo que tienen a su cargo estén correctamente diseñados y mantenidos. La seguridad conductual es mucho más fácil en organizaciones en las que los empleados ven que sus líderes continuamente promueven y prestan atención positiva a la seguridad. La palabra clave es “continuamente”. Obviamente no pueden estar constantemente caminando por los pasillos hablando de del tema, pero por su “liderazgo” se notará que están involucrados y la seguridad es una prioridad para todos.
¿Cual de esos líderes tendrían el apoyo completo de sus “tropas”?
LA MAYOR BARRERA PARA UN LIDERAZGO EFECTIVO EN UN PROCESO DE BBS/SBC
Por lo general, las operaciones en una empresa incluyen un sistema de medición que destaca fuertemente la producción, los costos, y hasta la calidad. Muchas organizaciones hacen un seguimiento de la producción hora a hora, y los gerentes y supervisores observan estas cifras con atención a lo largo del día. Cada gerente, supervisor, o líder, es responsable de un aspecto de la operación/producción en su compañía. Además, aprovechará de una forma práctica y constante de “medir” los aspectos de su responsabilidad, pues permite al líder monitorear el desempeño en su área. Eso es esencial para mantener la empresa rentable y perdurable. De la misma manera, un sistema de “medir” el esfuerzo de los líderes en el campo de seguridad y destacar su obligación/responsabilidad de dar cuentas (accountability) es un elemento sumamente importante.
Muchos sistemas producen una situación difícil ya que ponen un énfasis desequilibrado en la producción. La “medición” de la seguridad llega a ser muy importante, en muchos casos, solo si la organización sufriera algún accidente. Si los accidentes son eventos que raramente se producen, la gerencia dirigirá su atención principalmente a las mediciones de producción y de otros temas. Y, al prestar mayor atención a estas mediciones, se envía (aunque no intencionalmente) el mensaje de que la producción es lo más importante para la organización, mientras que a la seguridad se le presta poca atención.
La conducta de los gerentes y supervisores es una función del sistema en el que trabajan. El dicho: “Si se mide, se hace” se aplica tanto a ellos como a los empleados dentro del sistema. En ese tipo de sistema, los gerentes dedican mucho más tiempo a la producción y muy poco tiempo prestando atención a la seguridad. Si una empresa diseña y utiliza un sistema de medición de los procesos de seguridad y también tiene un liderazgo que se interesa en eso, tendrá mejoras notables.
4 Factores que Impiden que los Lideres Sean Eficaces en la Promoción de Seguridad
- Manejo por Excepciones
- Monitoreo y Seguimiento Inadecuados
- Manejo por Miedo
- Énfasis Excesivo en las Estadísticas
1. Manejo por Excepción
A menudo, los gerentes y supervisores piensan que el “manejo por excepción” es la forma más rentable de usar su tiempo. Parecen creer que deben prestar atención a la seguridad sólo cuando alguien se lastima o cuando se identifica una práctica o condición insegura. Este enfoque coloca automáticamente a la organización en un modo reactivo. Los gerentes que tienen esta filosofía responden a corregir un problema sólo después de que se produce. Muchos de estos mismos gerentes nunca imaginarían manejar la calidad o la producción de la misma manera. Que tal un gerente moderno que responde a un asunto de la calidad sólo cuando aparece un defecto. Un sistema de ese tipo garantizará que el defecto continúe produciéndose.
En tales sistemas de “manejo por excepciones”, la seguridad recibe muy poca atención continua. El problema verdadero con este enfoque es que nunca se logrará el nivel de seguridad ejemplar que buscan las organizaciones. Sencillamente, no hay refuerzo a menos que haya una conducta insegura que causa un accidente. Y, con mucho menos frecuencia, refuerzo positivo y oportuno por conductas seguras. Un proceso proactivo produciría mejores resultados.
Que pasaría si una planta solo recibe agua cuando las hojas se marchitan. Es posible que la planta sobreviva, pero es poco probable que crezca, ni florezca. De la misma manera, una organización no puede esperar mucho éxito si sus programas solo reciben “agua” o apoyo (refuerzo) cuando “se marchiten”.
2. Monitoreo y Seguimiento Inadecuados
Una segunda barrera a un liderazgo efectivo es simplemente no dedicar suficiente tiempo a monitorear las prácticas y los sistemas de seguridad. Hay muchas razones y excusas, pero el problema básico es que los gerentes y supervisores en cada nivel de la organización no dedican el tiempo adecuado a involucrarse en las prácticas de seguridad. Si un gerente no revisa, no discute, ni toma acción regularmente sobre la información de las observaciones personales y de los informes/reportes de seguridad, los empleados comenzarán a creer que la seguridad no es muy importante.
Obviamente, se requiere un sistema para medir y celebrar los esfuerzos y resultados en ese campo. La clave es medir, monitorear, reforzar y celebrar las conductas seguras en vez de las conductas inseguras. Recuerde que la Ciencia de Comportamiento y los estudios demuestran que los hábitos útiles se producen debido a refuerzo positivo. Por eso, uno proceso eficaz de BBS/SBC incluiría programas y medios para reunir y, mas importante, utilizar los datos para aumentar las ocasiones de refuerzo positivo.
Estos programas son necesarios tanto para los empleados como los líderes. Según Dr. Aubrey Daniels: “Una tarea importante de los lideres es crear refuerzos. Tienen que tomar cosas que a los empleados son de poco interés, y crear una situación donde ellos (los empleados) ejercen un esfuerzo considerable por conseguirlas.” Los datos no son la meta, ni el fin del asunto. Más bien son los indicadores los que guían el esfuerzo de producir consecuencias positivas, que a su vez, producirán cambios de conducta.
3. Manejo por Miedo
Otra barrera común se relaciona con aquellos gerentes que se apoyan en la amenaza de acciones disciplinarias para motivar a los empleados a trabajar de manera segura. La ilógica de este enfoque es evidente por si misma. Si los empleados no quieren trabajar de manera segura para evitar las lesiones, ¿por qué trabajarían de manera segura para evitar las acciones disciplinarias?
La probabilidad de que las acciones disciplinarias permitan conseguir un nivel continuo de prácticas laborales seguras es usualmente muy baja. Se producirán esfuerzos esporádicos solo con el fin de evitar problemas con los jefes. En ese tipo de ambiente laboral, los empleados identifican las oportunidades en que se pueden aplicar acciones disciplinarias (por ejemplo, cuando hay determinados gerentes presentes) y las oportunidades en que son poco probables (por ejemplo: el turno de la noche). Y su comportamiento reflejará estos hechos, especialmente si el ambiente de la empresa solo se basa en el castigo y disciplina.
Aunque refuerzos negativos, castigos y penalidades puedan producir una disminución de conductas inseguras a corto plazo, eso realmente no debe ser la única meta. La empresa moderna querrá desarrollar una “cultura de seguridad” y fomentar conductas seguras. Según la Ciencia de Comportamiento, solo refuerzo positivo produce hábitos de trabajo seguros. Interesantemente, la misma Ciencia de Comportamiento es aplicable a casi todos los aspectos de una organización.
4. Énfasis Excesivo en las Estadísticas
La última barrera para el liderazgo efectivo es un énfasis excesivo en los índices de accidentes. Esta es, en esencia, una variación del “manejo por excepciones”, ya que coloca a los líderes en un modo reactivo. El problema es que, al poner el énfasis en términos de un índice de lesiones crea una percepción de que la compañía está más preocupada por las estadísticas que por la seguridad y el bienestar de los empleados. Es verdad que los gerentes deben preocuparse por los resultados y por los índices de accidentes relacionados con la seguridad, pero se debe equilibrar esta preocupación con la atención positiva a la seguridad en el trabajo.
Por ejemplo: Si hay demasiado énfasis a los “números”, es muy posible que un trabajador esconda un accidente para evitar una reacción negativa del parte del supervisor, o un ejecutivo. En Ingles, se llama “Bloody Pocket Syndrome” (Síndrome del Bolsillo Sangriento). Esto es una situación donde el trabajador esconde un accidente para evitar consecuencias negativas, como un regaño, o la pérdida de una bonificación por “no tener accidentes”. Obviamente, una compañía progresiva no querría algo como eso, puesto que impide el desarrollo de un ambiente seguro. Sin embargo, si el proceso integral de seguridad no este bien diseñado, tomando en cuenta la naturaleza humana, los resultados son predicables.
LOS LIDERES COMUNICAN LO QUE VALORAN A TRAVES DE LO QUE DICEN Y HACEN
Lo ideal sería que, antes de implementar un proceso conductual, los gerentes y supervisores envíen un claro mensaje a los empleados acerca de la importancia de la seguridad, prestando frecuentemente atención a la seguridad y tomando decisiones que demuestren claramente su compromiso con la seguridad. Parte de esta responsabilidad es garantizar que funcionen todos los elementos de un sistema de manejo de la seguridad tradicional. Entre estos se debe incluir prestar atención a los procedimientos de seguridad, realizar auditorías de seguridad, ejemplificar la seguridad con sus acciones personales, y garantizar el cumplimiento de los requisitos regulatorios.
El esfuerzo visible de los líderes de una empresa afectará la participación de los empleados en gran manera.
Los líderes efectivos que verbalizan la importancia de la seguridad y actúan apoyando la seguridad deben ser reconocidos, premiados y hasta promovidos (asumiendo que están desempeñándose bien en otras áreas). Sin embargo, que hay si un líder no habla sobre seguridad con los empleados, no promueve las prácticas seguras, no brinda retroalimentación, no discute la importancia de la seguridad en las reuniones de seguridad, y no apoya verbalmente la seguridad de otras maneras. La organización que valora la seguridad deberá asegurarse de que ese líder reciba una capacitación y entrenamiento que fomenten más su apoyo verbal de la seguridad.
De manera similar, que hay si un líder no actúa de una manera que demuestre la importancia de la seguridad a través de las acciones personales, tales como prestar atención a la seguridad y a las prácticas laborales inseguras, cumplir continuamente los procedimientos de seguridad, hacer un seguimiento de las órdenes de trabajo relacionadas con la seguridad, garantizar que los empleados tengan tiempo para participar en las reuniones de seguridad, y otras similares. Nuevamente, la organización que valora la seguridad deberá asegurarse de que el líder reciba una capacitación y entrenamiento que lo ayuden a “demostrar la manera” a través de las acciones personales.
UN APOYO INPORTANTE DE LOS LÍDERES
Según los estudios (Komaki, 1998) la actividad individual que mas distingue los lideres eficaces de los mediocres es el tiempo que se utilizan en monitorear el desempeño de su organización. Ellos deben mantenerse en contacto con cada paso del desarrollo de un programa. Hay dos razones por hacer eso: (1) Asegurarse que cumple con las metas de la organización. (2) Demostrar apoyo genuino y visible en los esfuerzos de los empleados mientras progresa el programa. (Tal vez el segundo es lo más importante, si se espera un éxito perdurable).
Se puede efectuar ese monitoreo de varias maneras. Una de las más eficaces es hacerlo por medio de conversaciones informales. Como sugirieron Peters y Waterman (1982) se debe practicar “management by walking around”, o sea “gestión por medio de pasear”. Si se añade conversaciones con los empleados sobre el desempeño de su trabajo, ocurrirán oportunidades para reforzar y encomiar los esfuerzos. No es solamente una responsabilidad de los supervisores directos, o el Departamento de Seguridad. Para desarrollar una cultura organizacional, todos en la organización tienen un papel importante, y pueden usar esa manera de demostrar su apoyo.
¿Cual de estos dos tipos de gestión de desempeño seria más eficaz, en términos de la Ciencia de Comportamiento?
Los estudios indican que la mejor técnica para iniciar las conversaciones es preguntar regularmente acerca del proceso (sea seguridad, calidad, salud, u otro) en su área de responsabilidad. La habilidad de hacer buenas preguntas es una destreza importante para un líder que quiere demostrar su interés en apoyar un proceso. Preguntas ineficaces producirán un ambiente de interrogación y miedo, causando el empleado a ponerse defensiva. Eso inspira excusas, justificaciones y un mínimo de información real sobre el asunto. En contraste, preguntas eficaces producirán un ambiente positivo, demostrando que a la persona preguntando realmente le interesa el bienestar del otro. Eso inspira una conversación abierta y honesta, y verdaderamente útil para mejorar aun más el asunto.
Los que están oyendo responden positivamente a las preguntas que buscan soluciones y se enfoquen en las metas o conductas deseadas. Por lo general, un “¿por que?” no produce los mismos resultados que una pregunta que comienza con “¿que?” o “¿como?”. El “¿Por qué pasó eso…?” producirá, en muchos casos, una actitud defensiva. El “¿Qué se puede hacer para mejorar la situación?” o “¿Como podemos nosotros (los lideres) ayudar a mejorar la situación?” producirá comentarios positivos con el fin de mejorar o cumplir. Si un trabajador esta luchando con un asunto de seguridad, se podría preguntar: “¿Que ha intentado previamente?” o “¿Que piensa hacer en el futuro?”. Son preguntas positivas que dirigen la atención hacia soluciones, en vez de enfocarse en el problema. La meta NO es asignar culpabilidad, sino encontrar una solución.
Usando preguntas eficaces construirá mejor entendimiento para todos involucrados. El líder entenderá mejor como va el programa, y el empleado entenderá mejor que esta esperando el jefe. Si es una práctica regular de los líderes, contribuirá a la mejora continua de la organización, lo que es, idealmente, el propósito de un liderazgo eficaz.
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Una lista de posibles preguntas positivas, que producirán un dialogo positivo:
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Una lista de posibles preguntas positivas, que producirán un dialogo positivo:
1. ¿Como va el programa?
2. ¿Qué aspecto del programa funciona bien?
3. ¿Como podríamos mejorar el proceso/programa?
4. ¿Qué podemos nosotros (los lideres) hacer para ayudar?
5. ¿Qué clase de prácticas de seguridad se están haciendo bien?
6. ¿Que aspectos del proceso/programa aprecian los colegas?
7. ¿Qué barreras hacen difícil que todos participen en el programa?
8. ¿Quienes han sido activos en apoyar el proceso?
9. ¿Qué preocupaciones están notando Ud. y sus compañeros en cuanto al proceso?
10.¿Donde ha visto mejoras notables?
CONCLUSION:
La Ciencia de Comportamiento ha producido datos y técnicas que mejorarán el desempeño en cualquier empresa. Los principios se pueden aplicar en el campo de seguridad, calidad, salud, etc. Son principios que, através del estudio, se han refinado y se han probado. Puesto que la tendencia humana es notar el error, la falla, el acto inseguro, u otro aspecto no correcto, se requiere un esfuerzo y el tiempo necesario para implementar un proceso basado en comportamiento, o sea “R+” (Refuerzo Positivo). Los resultados serán dinámicos y perdurables.
Autores:
Dr. Terry McSween, Ph.D.
CEO de Quality Safety Edge International
Autor de THE VALUES-BASED SAFETY PROCESS (Ingles y Españoll)
tmcsween@qualitysafetyedge.com
Christopher Stubenberg
VP Colombia, Quality Safety Edge International
christopher.stubenberg@qualitysafetyedge.com
Bibliografía:
McSween, Terry, Ph.D., The Values-based Safety Process (Español)
Daniels, Aubrey, Ph.D., Performance Management- R+
Komaki, J.L. (1998), Leadership from an Operative Perspective
Peters, T.J. and Waterman, R.H. (1982), Search of Excellence, Lessons from Americas Best-Run Companies