Mejorando su Seguridad con un Enfoque Conductual

terry mcsween qse Nuestro problema para alcanzar nuevos mejoramientos en seguridad surge de nuestro éxito. La mayoría de la empresas en los EEUU poseen buenos indicadores de seguridad. Basado estrictamente en las probabilidades, el trabajador estadounidense promedio puede trabajar 25 años sin un accidente con tiempo perdido. El problema con nuestros actuales niveles de seguridad es la complacencia que ello crea. Un trabajador puede saltarse un procedimiento de seguridad y probablemente no resultará lesionado. La reducida probabilidad de sufrir un accidente simplemente no es suficiente para mantener un 100% de cumplimiento de procedimientos de seguridad que demoran el trabajo, causan incomodidad y que a menudo son inconvenientes en otras formas. La organización moderna se enfrenta a la difícil tarea de crear un proceso de seguridad positivo, dirigido por los propios empleados. El proceso de seguridad conductual es un método que pone el foco de atención en el mejoramiento de las prácticas de seguridad.

Hacerse cargo de los hábitos. Implementar un proceso de seguridad conductual exitoso requiere del apoyo activo y de la participación de los empleados, los supervisores y del departamento de seguridad. Usando un proceso de seguridad conductual, supervisores y empleados pueden formar equipos de observación que revisen con honestidad los hábitos y prácticas de trabajo. Implementar este enfoque de la seguridad involucra varios pasos, como ser, reuniones de planificación, reuniones de lanzamiento, observaciones, sesiones de retroalimentación y, finalmente, incentivos. Las hojas de registro proporcionan convenientes guías paso a paso que los empleados pueden usar al observar y conversar las prácticas de seguridad de sus compañeros de trabajo. Estas observaciones ayudan a supervisores y empleados a sentirse dueños de la seguridad. Además, las observaciones proporcionan una fuente de información acerca del nivel de seguridad en un área determinada. Más importante aún, crean la oportunidad para dar y recibir retroalimentación. Los observadores y los observados tienen la oportunidad de conversar “ las cosas positivas” y los temas de preocupación. Sobre todo, la supervisión debe apoyar resultados honestos y transparentes.

Estas hojas de registro proporcionan una manera de vincular a los empleados con los objetivos de seguridad, colocando al proceso de seguridad conductual como parte de los actuales esfuerzos de seguridad que realiza su compañía.

La evidencia. Investigación realizada por DuPont y otros sugiere que entre un 80% y 90% de los accidentes actuales son el resultado de actos inseguros, en vez de condiciones del ambiente. Aún así, muy pocas empresas logran consistentemente altos niveles de cumplimiento con los procedimientos de seguridad. Investigación reciente muestra la efectividad del enfoque conductual para la seguridad, que aumenta el cumplimiento y reduce en gran medida los accidentes. Este artículo presenta la clase de resultados que Ud. puede lograr a través de un proceso de seguridad conductual, un resumen de los componentes claves de este proceso y una panorámica de un proceso simple para implementar el enfoque conductual como parte integral de los actuales esfuerzos de seguridad de su organización.

Usando el enfoque conductual, una importante compañía estadounidense de perforaciones ha reducido sus tasas de accidentes reportables a OSHA en un 48%, mejorando su ubicación desde el promedio de la industria hasta colocarse entre los cinco primeros en lo que respecta a seguridad (Figura 1).

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Figura 1. Tasa de lesiones reportables en una compañía de perforación antes y después que los supervisores comenzaran a realizar observaciones de conductas.

Una compañía química de procesamiento de sólidos mejoró desde tres o cuatro lesiones reportables a OSHA anuales a no tener accidentes reportables durante un período superior a 16 meses.

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Figura 2. Número de accidentes durante 18 meses luego que los empleados comenzaron a realizar observaciones.

El proceso que logra estos resultados está bien documentado en estudios experimentales. Los componentes claves son simples:

Observaciones regulares de conducta segura en el trabajo
Retroalimentación basada en los datos de observación
Objetivos de mejoramiento
Reconocimiento al mejoramiento

Estos elementos parecen tan simples y de sentido común que muchas personas subestiman la dificultad involucrada en crear un sistema de seguridad conductual. Estos elementos se combinan para entregar un proceso probado que permite gerenciar sistemáticamente la seguridad en el trabajo, de modo de minimizar el riesgo de error debido a actos inseguros, asegurar un alto grado de cumplimiento con los procedimientos de seguridad y mantener ese nivel de consistencia durante períodos prolongados.

A continuación, este artículo describirá en detalle un proceso grupal para implementar los elementos claves de un enfoque conductual a la seguridad. Además, brevemente describirá algunas de las opciones de diseño para cada paso de implementación y los factores a considerar al seleccionar entre esas opciones.

Evaluación del proceso de seguridad. Antes de iniciar el proceso de seguridad conductual, Ud. primero necesita evaluar los actuales esfuerzos de seguridad de su organización. Esta evaluación tiene tres objetivos. Primero, le asegura que Ud. dispondrá de una adecuada comprensión de los esfuerzos actuales de su organización. Segundo, le permite a Ud. desarrollar un diseño preliminar para el proceso de seguridad conductual, que será el punto de partida para el proceso grupal descrito en la siguiente sección. Tercero, al presentar a la supervisión los resultados de la evaluación y el diseño preliminar, Ud. tiene la oportunidad de obtener de ellos el apoyo para los elementos claves que son necesarios para el éxito a largo plazo de su proceso de seguridad.

El proceso grupal. Durante la implementación, uno de sus objetivos es asegurarse que posee un amplio apoyo organizacional para los mejoramientos que Ud. está proponiendo. La única forma de crear tal apoyo es involucrando a otros en el diseño final y en el proceso de implementación. Así, al llevar a cabo la evaluación Ud. debe planificar la estructura de un posible equipo encargado de iniciar y finalizar los planes de implementación. La estructura de este equipo debe incluir dos niveles, uno encargado de proporcionar información a los ejecutivos y otro para desarrollar planes detallados de implementación basados en el informe de evaluación. El plan en el informe de evaluación servirá entonces de plan preliminar que el equipo de diseño usará como punto de partida para desarrollar recomendaciones detalladas. Generalmente, el equipo de diseño incluirá detalles adicionales e implementará el proceso de seguridad conductual; luego, al iniciarse la implementación, asumirá un rol asesor tal como se ilustra en la figura siguiente. Durante la evaluación Ud. deberá identificar una lista preliminar de participantes para los equipos. El equipo de diseño generalmente debe incluir al personal que finalmente estará involucrado el realizar las observaciones. Así, si su plan inicial es que los supervisores realicen observaciones, entonces los supervisores deben estar representados en el equipo de diseño.

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Figura 3. Estructura de equipo para implementar el proceso de seguridad conductual.

El reporte de evaluación será el documento de diseño para la implementación. Las recomendaciones incluidas en el reporte sirven como diseño preliminar y proporcionan un punto de partida para el equipo de diseño. Al estudiar las recomendaciones, el equipo de diseño puede decidir si acaso apoyarlas, cambiarlas o desecharlas. A menudo, el equipo de diseño revisará las recomendaciones en base a su experiencia y conocimiento de la organización y desarrollará los detalles adicionales para proceder con la implementación.

El proceso de seguridad conductual. Generalmente, sus esfuerzos de diseño e implementación seguirán un proceso de seis etapas (Tabla 1). Para simplificar las cosas, estas etapas se presentarán en una secuencia. En la práctica, estas etapas pueden ocurrir simultáneamente. Por ejemplo, la reunión de lanzamiento (Etapa 2), el comienzo del entrenamiento (también Etapa 2) y los gráficos de datos de observación (una actividad de la Etapa 3), a menudo se inician aproximadamente al mismo tiempo.

Tabla 1. Etapas para crear un proceso de seguridad conductual.

Etapa	Actividad
1	Crear el proceso de observación de seguridad
2	Realizar entrenamiento y reunión de lanzamiento en cada área
3	Potenciar los procedimientos de retroalimentación y participación
4	Establecer incentivos de seguridad

El elemento clave del proceso de seguridad conductual es un procedimiento de observación, que usa una hoja de registro para recoger datos acerca del cumplimiento de las prácticas de seguridad por parte de los empleados. Los pasos en la implementación de un proceso de observación se desglosan en la siguiente tabla:

Tabla 2. Pasos para crear el proceso de observación.

Tarea	Actividad
1	Puntualizar las prácticas seguras
2	Elaborar hoja de registro preliminar
3	Elaborar un procedimiento de observación
4	Ensayar el procedimiento de observación y la hoja de registro
5	Revisar con el Equipo Guía

La hoja de registro puede tener una variedad de formatos. El objetivo es desarrollar un formato de hoja de registro que sea confiable y fácil de usar. Idealmente, el proceso de observación no deberá requerir más de treinta minutos en completarse. En la página siguiente hay un ejemplo de hoja de registro en la cual se marca el área como segura o insegura en cada ítem. Otros formatos pueden incluir contar la frecuencia de empleados seguros o inseguros, una escala de valoración, o una combinación de éstos.

Los lectores interesados pueden revisar la publicación de Sulzer-Azaroff, Loafman, Merante y Hlavacek (1990) para un ejemplo de hoja de observación que usa una combinación de estos formatos. En la mitad superior de esa hoja de observación, los autores contaron la frecuencia de conductas seguras relacionadas al cumplimiento de procedimientos y uso de equipos de seguridad. En la mitad inferior de la hoja, registraron la condición de varias zonas de la planta como segura o insegura, basado en la presencia o ausencia de varios riesgos puntualizados. También incluyeron un mapa simple, de modo que los observadores pudieran marcar la ubicación de los riesgos.

Entre las preguntas claves que deberá considerar su equipo de diseño al desarrollar el proceso de observación se encuentran:

¿Quién realizará las observaciones?
¿Con qué frecuencia se realizarán las observaciones?
¿Los observadores darán retroalimentación durante las observaciones?

¿Quién realizará las observaciones? Al desarrollar el procedimiento de observación, la primera pregunta a responder es quién hará las observaciones. Si su equipo ha decidido que las observaciones, al menos inicialmente, serán responsabilidad de los supervisores, entonces Ud. deberá decidir qué niveles de la supervisión deben participar.

Si han decidido que las observaciones las realicen los empleados, necesitarán considerar cómo ellos programarán las observaciones. Para ello disponen al menos tres opciones:

Rotar la responsabilidad entre todos los empleados
Asignarles las observaciones a cargos específicos (Ej. operadores experimentados, jefes de cuadrilla o miembros de la brigada de seguridad)
Rotar las observaciones entre los miembros del equipo guía

Si las observaciones las harán los empleados, los miembros del equipo guía pueden hacer las observaciones iniciales para luego ir incorporando a otros empleados.

¿Cuán a menudo se harán las observaciones? La frecuencia de observaciones es importante. El riesgo asociado a sus procesos determinará si acaso las observaciones son diarias, semanales o mensuales. Si su negocio es de alto riesgo, entonces probablemente debe realizar observaciones diariamente. La mayoría de las empresas de manufactura desearán realizar observaciones semanales. También puede tener diferentes frecuencias de observación para diferentes áreas o niveles. Puede solicitarle a los supervisores de primera línea que realicen observaciones semanales en sus áreas, mientras que los directivos y el personal de apoyo realizan observaciones mensuales.

¿ Deben los observadores proporcionar retroalimentación inmediata basada en sus observaciones? Ud. debe también considerar si acaso los observadores deben proporcionar retroalimentación a los empleados que ellos observan trabajando de manera segura o insegura. Una consideración pertinente es quién realiza las observaciones. Si son supervisores, entonces ellos deben proporcionar retroalimentación correctiva a los empleados que observan actuando de manera insegura. Si los empleados realizan las observaciones, puede solicitarles que proporcionen retroalimentación correctiva si se sienten cómodos al hacerlo. Obviamente, se espera que un observador detenga a cualquier empleado que está ejecutando cualquier actividad que pone a alguien en riesgo. Si sus observadores deben proporcionar retroalimentación correctiva, entonces debe considerar qué deberán decir los observadores o de alguna otra manera asegurar que ellos sean entrenados en proporcionar retroalimentación efectiva. El equipo también necesita considerar si acaso los observadores deben responder con retroalimentación apreciativa cuando un empleado está actuando de manera segura o cuando todos en el área están 100% seguro.

Realice el entrenamiento y reuniones de lanzamiento en cada área. Al considerar la implementación de los procesos de observación y retroalimentación, deberá tener en cuenta las habilidades existentes y las necesidades de capacitación de aquellos que Ud. desea que participen.

Tabla 3. Ejemplo de hoja de registro de observación.

Hoja de Registro de Observación de Seguridad

Observador: _________________________________ Fecha: ________ Hora: ________

Instrucciones: Para cada conducta, registre "Si" si todos los empleados que observó estaban realizando cada procedimiento de seguridad puntualizado y "No" si todos los empleados que Ud. observó no estaban realizando el procedimiento de seguridad. Use el espacio al final de la hoja para registrar otros asuntos relacionados a la seguridad.

Equipos y Herramientas	# Seguro	# Preocupante
Uso apropiado de la mezcladora (tº apropiada)
Uso apropiado de grúa horquilla
Usa luz de advertencia al trabajar dentro del galpón
Usa herramienta apropiada a resetear fusible
Corta vapor y purga antes de desconectar mangueras de vapor
Uso apropiado de escalas
Uso apropiado de herramientas manuales

Equipos de Seguridad
Uso apropiado de cinturón de seguridad
Uso apropiado de candados para bloquear
Protección ocular apropiada
Guantes apropiados
Calzado apropiado
Vestimenta protectora cerca de materiales "Clase A" y "Clase B"

Seguridad General
Descontaminación apropiada del equipo
Demarcación apropiada de condiciones de riesgo
Cables eléctricos extendidos y/o almacenados correctamente			% Seguro
Total

Otras observaciones y comentarios:

Tabla 4. Consideraciones para decidir quiénes deben realizar las observaciones.

Si su organización:	Entonces:	Consideraciones
Todavía prepara el diseño y la implementación del proceso de seguridad conductual	Los miembros del equipo guía deben realizar las observaciones	Asegura un proceso creíble Proporciona una base de experiencia para entrenar a otros
Posee una línea de mando tradicional	Directivos y supervisores deben realizar las observaciones - O - Personal de staff debe realizar las observaciones	Supervisores desarrollan un buen entendimiento del proceso Empleados no obtendrán el beneficio que proviene de ser observadores A menudo es fácil de mantener Funciona bien para observaciones semanales o mensuales
Posee línea de mando tradicional junto con un emergente proceso de equipos/calidad	Comience con directivos y supervisores, luego incremente la participación de los empleados - O - Sólo personal de staff	Importante que tanto empleados como directivos participen en el equipo de diseño
Posee equipos auto dirigidos ya consolidados o altos niveles de participación en el proceso de calidad	Todos los empleados deben realizar observaciones	Asegura un alto nivel de comprensión de los requisitos de seguridad Requiere esfuerzo de los directivos para mantener las observaciones Generalmente requerido para observaciones diarias

Tabla 5. Consideraciones para decidir la frecuencia de observaciones apropiada.

Si los empleados en su organización:	Entonces considere realizar observaciones:	Consideraciones
Se encuentran a riesgo moderado o alto de lesiones por accidente	Diarias o semanales	Observaciones frecuentes dan fundamentos para involucrar a los empleados en observaciones de sus áreas Puede disminuirse la frecuencia si el área mejora su desempeño de seguridad
Se encuentran a riesgo bajo o moderado de lesiones por accidente	Semanales o mensuales	Esta es una buena frecuencia para las observaciones realizadas por directivos y supervisores La mayoría de los estudios empíricos usan observaciones semanales
Tienen un muy bajo riesgo de lesiones por accidentes (por ejemplo, empleados de oficina)	Periódicas, de ser necesarias

Tabla 6. Estrategias para planificar retroalimentación conjuntamente con el proceso de observación.

Si:	Entonces:	Consideraciones
Supervisores realizan las observaciones	Deben proporcionar retroalimentación correctiva durante las observaciones	Esa retroalimentación es parte establecida de las responsabilidades del cargo
Empleados realizan las observaciones	Generalmente debe informarse a la supervisión* Pueden proporcionar retroalimentación correctiva	Es difícil para los empleados nuevos corregir a los empleados experimentados Los sindicatos generalmente resisten que los empleados corrijan a otros trabajadores
Personal de staff realiza las observaciones	Debe informarse a la supervisión*	El personal de staff no debe asumir la responsabilidad que tiene la supervisión de línea de proporcionar retroalimentación

*Información incluye datos de observación sin identificar individuos específicos.

Para que el proceso de seguridad conductual sea exitoso, los empleados pueden requerir capacitación en, al menos, tres áreas:

Habilidades de observación
- Uso de las hojas de registro
- El procedimiento de observación
- Habilidades para dar retroalimentación
Dirigir reuniones para revisar datos de las observaciones
Habilidades del trabajo identificadas en la hoja de observación

Los participantes también se benefician al lograr un mejor entendimiento de los fundamentos o teoría básica que subyace al proceso de seguridad conductual, incluyendo los procedimientos de observación y retroalimentación. A menudo, darán más apoyo al proceso cuando entienden las razones para emplear el enfoque conductual.

Aparte de identificar las necesidades de capacitación requeridas para una implementación exitosa, su equipo deberá decidir cuál es la manera más efectiva de realizar el entrenamiento. Su interés es planificar un proceso de entrenamiento que equilibre la efectividad con un costo mínimo y escasa perturbación de la rutina de trabajo. Las opciones para este entrenamiento son:

Coaching individualizado
Mentores
Seminarios o talleres
Videos o diapositivas

Considere el coaching individual y mentores para entrenar a nuevos observadores, como un proceso menos perturbador que el realizar seminarios o talleres. Por otro lado, proporcionar un entendimiento de los fundamentos del proceso de seguridad conductual tiende a ocurrir de modo más efectivo en el trabajo de grupos. A menudo, el permitirle a los empleados hacer videos o diapositivas de cuasi accidentes, o de accidentes pasados, proporciona una herramienta efectiva de entrenamiento.

Una vez que se ha obtenido la aprobación de los directivos y se ha completado el entrenamiento requerido, deben programarse una serie de reuniones con pequeños grupos de empleados para explicarles el proceso de seguridad conductual. Generalmente, para cubrir todas las áreas y turnos se necesitarán varias reuniones. Grupos pequeños, de ocho a diez personas, son preferibles a grupos grandes, ya que los primeros proporcionan a los asistentes una mejor oportunidad para hacer preguntas y comentarios. A menudo, la agenda será muy parecida a la presentación previa realizada a los directivos. En cualquier caso, el equipo de diseño puede participar en todas las presentaciones o bien pueden turnarse la asistencia a estas.

También será necesario que planifique un rol para los directivos en las reuniones de lanzamiento. Una posibilidad es que un representante de los ejecutivos o el supervisor del área efectúe comentarios comprometiendo el apoyo de la administración de la empresa a los esfuerzos para mejorar la seguridad.

Procedimientos de retroalimentación e involucramiento. Sus equipos deberán publicar gráficas mostrando los datos de observación en las áreas de trabajo y en localidades donde es probable que los trabajadores las vean. Una buena práctica es establecer una pizarra para asuntos de seguridad en cada área. Así, fácilmente se pueden exhibir hojas de registro, gráficos de seguridad y otra información relacionada con la seguridad.

Los gráficos deben ser simples y fáciles de entender. Su equipo debe considera el mérito de establecer dos gráficos para cada área, uno que muestre datos de “porcentaje seguro” y el otro que muestre el porcentaje de observaciones completadas cada semana. Cada grupo de trabajo deberá tener un gráfico separado que muestre los datos de observación de su área, lo que significa que podrá tener varios gráficos en la misma pizarra dependiendo de cómo ha diseñado el proceso de observación. Por ejemplo, Ud. puede desear que cada turno tenga un gráfico separado mostrando las observaciones semanales que ocurrieron sólo en ese turno.

Inicialmente, y dependiendo de la sofisticación de sus empleados, solicitarle a los observadores que actualicen los gráficos de forma manual es preferible a generarlos en computador. Pedirle a los observadores que registren los datos en gráficos asegura que ellos entienden los datos que allí se presentan. La retroalimentación también estará disponible sin la demora que a menudo resulta de un proceso computarizado.

Sin embargo, ingresar los datos de observación en una base de datos o planilla de cálculo también tiene sus ventajas. Le permite fácilmente generar reportes resumidos para distribuirlos, lo que es particularmente importante para monitorear el porcentaje de observaciones realizadas en una organización de gran tamaño. También los computadores pueden generar fácilmente reportes mensuales o semanales sobre el porcentaje de observaciones completadas en cada área, para revisarlos en las reuniones de los directivos (tal como se comenta en la sección siguiente).

Para obtener un máximo beneficio del proceso de observación, Ud. debe asegurarse que la organización hace uso de los datos. En otras palabras, los datos deben revisarse y los empleados deben responder a ellos. La mejor manera de asegurar que las personas le prestan atención a los datos de observación es incluir éstos en las reuniones existentes. Idealmente, la revisión de los gráficos y las hojas de observación deberá constituir uno de los primeros puntos en la agenda de las reuniones semanales de seguridad.

Los datos acerca del porcentaje de observaciones completadas deberán revisarse en las reuniones de los directivos. La administración debe focalizarse en gestionar el proceso de observación, no en los resultados del proceso. Si la administración intenta influir sobre los resultados del proceso de observación, ello arruinará la integridad del proceso. Esta presión por parte de la administración eventualmente introducirá un sesgo en el proceso de observación y destruirá el valor de los datos.

Lo anterior no busca sugerir que los directivos y supervisores no deban continuar prestándole atención a la seguridad en el trabajo. Los datos de observación son una medida de cuán seguro trabajan los empleados. Directivos y supervisores deben proporcionar retroalimentación diaria a los empleados acerca de la seguridad en el trabajo para asegurar el éxito del proceso de seguridad conductual. Sin embargo, ellos deben enfatizar la seguridad con que se ejecuta el trabajo y la realización de las observaciones programadas, no el “porcentaje seguro” que resulta de las observaciones.

Como parte del proceso de revisión de datos en las reuniones de seguridad, los empleados deben establecer metas de mejoramiento para los “porcentaje seguro” de sus áreas. Estas metas de mejoramiento deben ser realistas y basadas en los actuales niveles de desempeño de seguridad indicados por las observaciones. El objetivo debe establecerse por un período fijo de tiempo, como ser el próximo trimestre. Es mejor fijarse un objetivo por un período relativamente breve, no por todo un año, ya que así el equipo puede realizar correcciones frecuentes y disponer de oportunidades regulares para celebrar los éxitos. Una vez que se acuerda la meta, el grupo deberá marcarla con lápiz de color en el gráfico de seguridad, de manera que cualquiera sepa su ubicación en relación a la meta propuesta.

Para asegurar que se establecen estos objetivos, el equipo de diseño debe asegurarse que se designe sin ambigüedad el responsable de establecer las metas de mejoramiento y que ello se comunique a la organización. Generalmente, la persona encargada de liderar las reuniones de seguridad debe asumir la responsabilidad de asegurar que cada grupo de trabajo establezca una meta de seguridad. En algunos casos, el equipo de seguridad del área o el equipo guía deberá establecer la meta de seguridad. Este procedimiento sería apropiado si el proceso de observación combinara varios turnos o áreas donde se realicen reuniones de seguridad por separado. Aunque la participación de los trabajadores es consistente con la actual filosofía de calidad, los datos disponibles no muestran una ventaja significativa para la participación de los empleados en la fijación de metas versus metas asignadas por la administración; sin embargo, a los empleados les gusta participar en el establecimiento de metas (Fellner y Sulzer-Azaroff, 1985).

Establecer esta meta de mejoramiento es importante por varias razones. El progreso hacia una meta explícita proporciona una fuente de motivación positiva y ayuda a crear orgullo por los esfuerzos de seguridad del área. Además, la fijación de metas reduce la competición al proporcionar un estándar de comparación no competitivo. Una meta efectiva de desempeño otorga al equipo un estándar para evaluar su desempeño. Los miembros pueden comparar su desempeño contra esa meta en vez de cómo se ubican respecto a otros grupos. Desperfilar la competición es particularmente importante debido a que diferentes áreas pueden tener diferentes riesgos y requerimientos de seguridad. Liderar un equipo hacia una meta común es un mejor proceso de equipos.

Una vez que tiene su proceso de observación armado y funcionando, muy probablemente necesitará aumentar el involucramiento de los empleados. Si acaso ha establecido inicialmente el proceso de observación como una responsabilidad de la administración o del equipo de diseño, luego de aproximadamente tres meses deberá comenzar a permitirles participar a los empleados. Su participación puede comenzar a través de observaciones conjuntas, realizadas conjuntamente con los supervisores o como observaciones adicionales. Sólo asegúrese de proporcionarles una orientación y entrenamiento adecuado a los nuevos observadores, tal como se describió en la sección previa.

Establecer incentivos de seguridad. Dispone de varias opciones al diseñar incentivos de seguridad:

Crear un proceso de premios por seguridad.
Apoyar el proceso de seguridad a través del proceso de compensaciones existente.
Proporcionar compensaciones basadas en el proceso de seguridad.

Los programas tradicionales de premios por seguridad a menudo recompensan a personas que asumen riegos, o pueden alentar a las personas a no reportar los accidentes. Demasiadas personas simplemente juegan a los dados. La probabilidad de lesión es tan baja que ellos no se lesionarán aún cuando asuman riesgos. En un programa de premios por seguridad basado en cumplir un período de tiempo sin accidentes, estas personas usualmente recibirán el mismo premio que otros empleados que siempre cumplen con los procedimientos de seguridad. Además, si el premio es considerable, particularmente si es significativo para un grupo de empleados, estos programas pueden desalentar el reporte honesto de pequeños accidentes.

Para evitar estas dificultades, los incentivos y premios de seguridad deben basarse primariamente en la mantención del proceso de seguridad. Además, pueden entregarse pequeños premios por mantener un lugar de trabajo seguro, de acuerdo a lo indicado por los datos de observación, quizás en combinación con la ausencia de accidentes con tiempo perdido. El proceso de premios de seguridad hace posible celebrar los éxitos alcanzados y dar las gracias a aquellos empleados que trabajan con seguridad y a aquellos que contribuyen de manera especial al proceso.

Premios de Seguridad – Regla de Oro 1: Proporcione premios de seguridad por conductas seguras en el trabajo y por conductas relacionadas a mantener el proceso de seguridad (hacer observaciones, dirigir reuniones de seguridad, fijar metas de seguridad, etc.).

Premios de Seguridad – Regla de Oro 2: Mantenga los premios de seguridad e incentivos de bajo valor material. Sus premios deben ser lo suficientemente significativos para apoyar el cumplimiento, pero no demasiado significativos como para que induzcan a generar reportes falsos.

Estas reglas son especialmente críticas debido a recientes decisiones judiciales. Un empleado en Texas recientemente ganó un caso de indemnización por accidente del trabajo contra un empleador que tenía un programa de premios de seguridad que desalentaba a los empleados a reportar con precisión los pequeños accidentes. Dependiendo de otros aspectos del programa de control de pérdidas de la empresa, un incentivo que alienta al empleado a no reportar un accidente puede de hecho incrementar la responsabilidad de la empresa en el caso que un empleado se accidente. Ciertamente, tal incentivo aumenta la capacidad del empleado para entablar una demanda de indemnización por bastante tiempo después de transcurrido el plazo establecido para estas demandas.

Independientemente del tipo de sistema de premios que Ud. diseñe, deberá crear una campaña interna de promoción para difundir el esfuerzo de seguridad hacia todos los empleados. Podrá utilizar afiches, anuncios en las reuniones de seguridad, artículos en boletines y otros métodos de promover y comunicar el proceso de premios. La Tabla 7 muestra varias opciones para premios de seguridad. Obviamente, Ud. puede elegir combinar varias opciones. Por ejemplo, puede combinar simultáneamente un programa de premios de seguridad con un proceso de reconocimientos sociales, junto a una de las opciones de compensación.

¿Cuál es el rol de la administración? La administración debe tener un rol claramente definido para asegurar la supervivencia de un proceso de seguridad conductual. Los administradores poseen varias responsabilidades claves para asegurar el éxito del esfuerzo de mejoramiento en seguridad.

Cuando empleados de sus áreas se programan para hacer observaciones, deben asegurar que las observaciones ocurran dentro de los períodos requeridos.
Deben realizar sus propias observaciones programadas.
Deben participar en reuniones del Equipo Guía y entregar su opinión durante las revisiones periódicas.
Deben participar en las reuniones de lanzamiento, cuando el equipo de diseño explica el proceso de observación a los empleados.

Finalmente, la administración debe tomar las medidas para asegurar que todas las observaciones se realicen según lo programado. Los administradores no deben reaccionar ante los datos de observación. Los datos de observación son una herramienta que los empleados deben usar en las reuniones de seguridad. Demasiada presión en los datos de observación causará un sesgo en los reportes y destruirá el proceso de observación. Si la administración intenta tomar medidas correctivas o castigar a los empleados a causa de puntajes bajos en las observaciones, los observadores se asegurarán que los reportes de sus áreas sean buenos. El proceso de observación se transforma entonces en un juego de números y se pierde el propósito.

La Tabla 8 presenta algunas configuraciones comunes para los procesos de seguridad conductual.

Sugerencias. A continuación, sugerencias finales para aumentar sus probabilidades de éxito.

Sugerencia 1: No use recetas. Este artículo entrega un conjunto de lineamientos, pero el éxito depende de su habilidad para planear la aplicación de estas ideas en el contexto de su cultura organizacional. Esta sugerencia es aplicable al enfoque que se describe en este artículo como también a enfoques comparables que ofrecen varias empresas de consultoría en el país. No se contente con comprar un paquete. Asegúrese de utilizar los elementos claves para desarrollar un sistema a la medida de las necesidades de su organización. Por otro lado, no se apresure a descartar elementos claves sólo debido a que son difíciles de implementar o de mantener en su organización.

Sugerencia 2: Planifique y defina el rol de la administración. El proceso de observación requiere tiempo y un gran esfuerzo. Necesitará el apoyo activo de todos los niveles de administradores. Ponga especial atención a las sugerencias para involucrar a los supervisores y definir el rol de la administración en el proceso. El rol de la administración será el factor clave tanto en el éxito a largo plazo de su proceso de observación como también de los elementos diarios del esfuerzo para mejorar la seguridad.

Sugerencia 3: Maximice la participación en el diseño final. La única manera de que los empleados se sientan dueños del proceso es a través de un involucramiento real en el diseño de éste. Este proceso requiere un alto nivel de involucramiento y dispone de varias maneras para involucrar a la gente. No cometa el error de diseñar un proceso de seguridad dentro de cuatro paredes y luego tratar de implementar el programa por mandato. Involucre a las personas en cada etapa del camino. Permita que aquellos que colaboran en el diseño del proceso lo comenten en sus áreas y obtengan comentarios y sugerencias de sus colegas.

Sugerencia 4: Elabore una hoja de registro diferente para cada área. Todos los estudios de investigación usaron hojas de registro de conductas seguras que eran específicas al área y a los trabajos allí realizados. A menos que Ud. trabaje en una pequeña empresa, no trate de elaborar una hoja de registro genérica que pueda usar en todas las áreas. Por ejemplo, mantenimiento posee requerimientos de seguridad diferentes de un laboratorio y sus hojas de registro deben ser diferentes. Para maximizar el valor de las hojas de registro, éstas deben ser lo suficientemente explícitas para abordar las prácticas seguras de diferentes funciones de trabajo.

Sugerencia 5: No cree una burocracia alrededor de los datos. El valor de este proceso es lograr que todos le presten atención a la seguridad en el trabajo, no es crear una avalancha de papeles. Construya sistemas informales de rendición de cuentas basados en los componentes observables del sistema. No cree un sistema complejo de reportes escritos. Préstele atención al proceso de seguridad durante contactos informales con las personas en los lugares de trabajo y durante las reuniones formales en cada nivel de la organización.

Sugerencia 6: Use el entrenamiento en sala sólo de ser necesario. Ponga énfasis en diseñar un proceso de entrenamiento que satisface sus necesidades. Provea el entrenamiento necesario para lograr la comprensión que necesitan las personas para apoyar el proceso. No piense que la capacitación es exclusivamente un proceso de sala de clases. Por ejemplo, al entrenar observadores, el proceso de guía personalizada es a menudo más efectivo. Use capacitación sólo cuando sea apropiado y seleccione la metodología adecuada.

Sugerencia 7: Persevere. No se rinda nunca! Las partidas falsas caracterizan la implementación de cualquier nuevo proceso significativo. La implementación es a menudo dos pasos adelante y un paso atrás. La clave es mejoramiento continuo. Aprenda de cada uno de sus pasos, de modo que lo haga mejor en la próxima oportunidad. Manténgase sintonizando su proceso hasta que alcance cero accidentes. Entonces, esfuércese en mantener ese nivel de excelencia.

Tabla 7. Opciones de diseño para premios de seguridad e incentivos

	Premios de Seguridad Simples o Concurrentes	Proceso de Reconocimientos Sociales	Proceso Escalonado de Premios de Seguridad	Seguridad Integrada Compensación Tradicional	Incentivos de Seguridad
Premios o reconocimiento	Premio fijo para todos - O - Menú de ítemes o eventos	Reconocimiento social, generalmente durante reuniones de personal y cartas de agradecimiento	Múltiples “escalones” con menú de ítemes de reconocimiento o eventos apropiados para cada escalón	Aumento de sueldo o bono anual de desempeño	Bono de incentivo o tiempo libre, se entrega luego de alcanzar los criterios
Criterios *	Criterios especificados de antemano para cada programa.	Generalmente no establecidos con anticipación	Proveen lineamientos sobre conductas o resultados apropiados para cada “escalón”	Criterios establecidos como parte de un proceso anual de fijación de objetivos	Criterios objetivos especificados de antemano
Participantes	Individuos y equipos	Individuos y equipos	Individuos y equipos	Generalmente personal directivo	Individuos y equipos
Consideraciones	Estos programas simples deben variarse a menudo para mantener la novedad y el interés por los premios Premios concurrentes dan buena distribución y variedad de premios, junto con aumentar la probabilidad de premiar desempeño seguro	A menudo es difícil asegurar que todos los niveles y funciones se incluyen por igual	Proveen buena variedad y amplia distribución de premios Aumentan la probabilidad de premiar el desempeño seguro	Requiere que aquellos que evalúan al personal conozcan de las actividades de seguridad	Generalmente requiere que supervisores y staff realicen observaciones de actividades de seguridad en sus áreas Valor a repartir es a menudo financiado por ahorros en primas de seguros por accidentes en el trabajo

*Todas las opciones deben basarse en criterios conductuales, no simplemente en que transcurra un período fijo de tiempo sin accidente.

Tabla 8. Configuraciones comunes de los procesos de seguridad conductual.

	Estudios Empíricos	Basados en la administración	Basados en Staff	Basados en los Empleados
Observadores	Independientes (a menudo de una organización externa)	Administradores y/o Supervisores	Personal de Staff (generalmente, el staff de seguridad; pero también el personal de mantenimiento puede observar condiciones)	Empleados
Frecuencia	Semanal	Semanal	Semanal o Mensual	Diaria (a menudo, se pedirá a cada empleado que haga una observación a la semana o al mes)
Retroalimentación	Resúmenes de datos al administrador Se revisan los datos en reuniones de seguridad	Retroalimentación conductual durante las observaciones Se revisan los datos en reuniones de seguridad	Resúmenes de datos al administrador Se revisan los datos en reuniones de seguridad	Puede dar retroalimentación conductual durante las observaciones Resúmenes de datos al administrador Se revisan los datos en reuniones de seguridad
¿Se anuncian la Observaciones?	No	No	No	Algunos programas
Rol de los Directivos	Aprobar el plan	Aprobar plan de observaciones Participar en reuniones de lanzamiento Revisar completación de las observaciones Aprobar y participar en programa de premios de seguridad	Aprobar plan de observaciones Participar en reuniones de lanzamiento Revisar completación de las observaciones Aprobar y participar en programa de premios de seguridad	Aprobar plan de observaciones Participar en reuniones de lanzamiento Revisar completación de las observaciones Aprobar y participar en programa de premios de seguridad

Terry E. McSween, QSESafety.com

¹Este artículo fue publicado originalmente en HydroCarbon Processing y se reproduce con permiso. Artículo publicado originalmente en HydroCarbon Processing, Agosto 1993. Derechos registrados por Quality Safety Edge. No reproducir sin autorización escrita. Traducido del inglés por Francisco Ugalde B.